A bizalom, mint emberi viselkedésforma, több nézőpontból is megközelíthető. A Wikipédiában szociológiai szempontból a következő elemzést olvashatjuk: a "bizalom" kifejezés jellegzetesen olyan helyzetet ír le, amelyben az egyik fél (aki "bízik") számít a másik fél (a "bízott") adott cselekvéseire. Ez a helyzet a jövőbe mutat, és jellemzi az irányítás, ellenőrzés (control) kényszerű vagy önkéntes feladása. Emiatt a "bízó" bizonytalan a "bízott" tényleges cselekedeteiben, csupán elvárásokat, reményt fogalmazhat meg. Ez a bizonytalanság a kudarc kockázatát is magában foglalja, amennyiben a másik fél nem az elvárásoknak megfelelően cselekszik (amire lehetősége van). A bizalom ebben a megközelítésben természetesen nem csak két egyén közötti, hanem olyan viszony, amelyben mindkét fél lehet egyén vagy csoport is.

Pszichológiai szempontból is hasonló meghatározáshoz juthatunk. A közgazdaságtanban viszont a "bizalom" egyfajta magyarázat a tényleges emberi viselkedés és az egyén szempontjából haszonmaximalizáló viselkedés közötti eltérésre. Ez a megközelítés is alkalmazható az egyének mellett csoportokra, sőt, társadalmakra is.

A bizalom közgazdasági értelemben csoporthatékonysági kérdés. Ha egyáltalán nem bízunk a másik félben, túlságosan sok energiát kell fordítani az irányításra és az ellenőrzésre. Ha viszont "vakon", minden ellenőrzés nélkül, ismeretlenül is bízunk a másikban, akkor nagyon megnöveljük az együttműködés kockázatát. A bizalomnak létezik egy adott viszonyok közötti optimális foka, amelyben a felek egymás iránt táplált bizalma egyensúlyban van egymással, és minimalizálja a közös eredmény elérésére fordított energiát.

Jelen tárgyunk a bizalom építése a projektmenedzsmentben, így vizsgáljuk a projektek szereplői tekintetében a bizalom kérdését. A projekt átmeneti erőfeszítés egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény létrehozására. Ez az erőfeszítés (egyelőre) emberek, illetve emberek csoportjainak közreműködésével valósul meg. Az általános projektben szerepelhet több megrendelő és több beszállító is, akár egyének, akár csoportok által képviselve. Ezek a csoportok nem feltétlenül bíznak meg egymásban, még akkor sem, ha elvileg "azonos oldalon" állnak (gondoljunk például egy hitelezési projektben a megrendelő pénzintézet üzleti és kontrolling szakterületére).

Másrészről a projekt hierarchikus szerkezetű, legalább három szintre (szponzorok, irányítók (projektmenedzserek), végrehajtók) osztható, így ebben a dimenzióban is érdemes vizsgálni a bizalom szerepét. Tovább fokozza a bonyolultságot, ha a mátrix-szervezet hatásait is figyelembe kívánjuk venni: számít-e (bizonyára igen), hogy egy projekttag munkahelyi vezetője mennyire bízik a projektmenedzserben?

Táblázatosan az alábbi kapcsolatokban kaphat szerepet a bizalom:
I. Vertikálisan (hierarchia)
a) szponzor – projektmenedzser
b) projektmenedzser – végrehajtók
c) szponzor - végrehajtók (első kérdés: jó-e, ha van ilyen kapcsolat?)
d) mátrix-szervezetben: szponzor - funkcionális vezető
e) mátrix-szervezetben: funkcionális vezető – projektmenedzser

II. Horizontálisan
a) megrendelői területek egymás között (a szponzorok és a végrehajtók szintjén külön-külön)
b) megrendelők és beszállítók között (mindhárom vertikális szinten) (külön kérdés: mekkora bizalmi szint kell ahhoz, hogy egy projekt agilis módszertanok szerint legyen indítható?)
c) a beszállítók csoportjai között (elsősorban végrehajtói szinten, de lehet a másik két vertikális szinten is)

Nyilvánvaló, hogy egy projektet az együttműködés visz sikerre, ami sokkal könnyebb, hatékonyabb (kisebb erőfeszítést kíván), ha kialakul a bizalom egyensúlyi szintje. Még előnyösebb, ha ez a bizalom a munka folyamán fokozódik, így az "összes energia felhasználás" a teljes projekt során még kisebb lehet. Az is könnyen belátható, hogy a hierarchia miatt a bizalomnak iránya van: erősebb hatású, ha a szponzor bízik a projektvezetőben, mint fordítva, bár a másik irány sem elhanyagolható sem a közgazdasági modellek, sem a gyakorlat szerint.

Mindezek alapján a Műhely az optimális bizalom kiépítésének módjait keresve az alábbi kérdésekre kíván választ adni:
1. Hogyan szerezze meg a projektmenedzser a szponzor bizalmát? Lehet-e bizalmat kapni a végrehajtóktól, ha a szponzortól nem kapjuk meg? Áramolhat-e a bizalom visszafelé - azaz ha a végrehajtók bizalmát bírjuk, hogyan vigyük ezt át a szponzor felé? Egyáltalán: járható-e ez az út, nem érdemes inkább "eltitkolni", hogy a csapat hallgat ránk?
2. A vállalati kultúra és a hatalmi viszonyok hogyan befolyásolják a vállalati- és projekt bizalmat ?
3. Hogyan építsük ki a bizalmat a projektcsapatokkal?
4. Mit tehetünk azért, hogy az azonos oldalon álló, de különböző szakterületi szakemberek (pl. : fejlesztők és üzemeltetők, marketing-értékesítés és pénzügy, fejlesztők és értékesítés, fejlesztők és felhasználók) között meglegyen a bizalom ?
5. Mit tehetünk azért, hogy az azonos feladatú, de különböző oldali projektcsapatok ("belsős" és "külsős" vagy éppen két különböző "külsős" üzleti elemző vagy architekt) között meglegyen a bizalom?

A Műhely a bizalom pszihológiai-, szociálpszihológiai-, közgazdasági definícióinak tisztázását követően, a résztvevők tapasztalatait összegezve áttekinti a projekt különböző résztvevői közötti bizalom kiépítésének, erősítésének módszereit, abból a szempontból, hogy mit és hogyan tehet a projektmenedzser a maga eszközeivel a projekt résztvevői közötti optimális mértékű bizalom kiépítése és fenntartása végett a projekt különböző szakaszaiban (előkészítés, tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, zárás).


hozzászólások
2012. szeptember 8. 00:49:13

A bizalmatlanság (a bizalom) kockázatához.
Vertrauen ist gut - Kontrolle ist besser. =Jó a bizalom, az ellenőrzés (QA) még jobb.
Bizalom az is, hogy bízom abban, hogy partnerem kellőképpen bizalmatlan, tehát nem fogadja el kritika nélkül semmilyen megnyilvánulásomat.(egy bizonyos fokú paranoia szükséges, sajnos a jó projektvezető nem mindig kelt szimpátiát minden projektmunkásban).
Az USA "hanyatlása' (talán inkább átmeneti válsága) lehet, hogy inkább a túlzott bizalomnak köszönhető, amikor megfelelő ellenőrzés nélkül szavaztak 'bizalmakat' és ennek lett következménye a bizalmi status quo felborulása.
A "bizalmatlanság" úgy is felfogható, mint egyfajta stabilitást eredményező redundancia.
Mindez persze csak játék a szavakkal, az előttem szólókkal ettől még egyetértek, azaz bizalmat szavazok nekik, ugyanakkor bízhatnak abban, hogy a bizalmatlanságok támogatják a témában való elmélyülést.


DR. G.TÓTH KÁROLY:BIZALOM ES BIZALMATLANSÁG A PROJEKT MANAGEMENTBEN
 
A bizalom és bizalmatlanság kérdése a projekt managementben nagyon nagy jelentőségű. Nem túlzás, ha azt állítjuk, hogy a sikeres projekt alapvető feltétele a megalapozott bizalom.
​A komplexitás irányába haladó világban az emberek egymásra utaltsága minden eddiginél jobban megnőtt. A projektmunkákban egyre szélesebb földrajzi és szakmai körből kerülnek ki résztvevők, akik eredményes együttműködését gyakran kulturális és nyelvi különbségek nehezítik, ezért a bizalmi kérdés fontossága tovább nő.
 
​Mint minden természeti jelenséget, amit képesek vagyunk felismerni, úgy a bizalmat és a bizalmatlanságot is a jobb érvényesülésünk szolgálatába tudjuk állítani.
 
​Azok, akik tudják, hogyan lehet maguk körül bizalmi légkört kialakítani, sokkal eredményesebbek, sikeresebbek, mint azok, akik tetteikkel a bizonytalanság érzését keltik az emberekben.
​Azok, akik ismerik a bizalommal és bizalmatlansággal járó kockázatokat, gondosabban, körültekintőbben választják meg bizalmuk és bizalmatlanságuk határait.
 
A bizalom és a bizalmatlanság kockázata
A bizalom alapvetően a kockázatról szól:
• Bizalommal a meglévő értékeink esetleges elvesztését kockáztatjuk, (ezt a továbbiakban, "Bizalom A típusú kockázat"-nak nevezzük, Bk A: valakiben megbízunk és annak könnyelműségéből, hozzá nem értéséből, vagy szándékos rosszindulatából kifolyólag elveszítjük valamilyen jelentős anyagi értékünket, elveszítjük valamiben hitünket, elveszítjük barátunkat, stb.)
• Bizalmatlanságunkkal a lehetséges esélyeink elvesztését kockáztatjuk. ( Ezt a továbbiakban "Bizalom B típusú kockázatnak" , Bk B-nek, nevezzük: valakivel szemben bizalmatlanok vagyunk, és ezáltal elveszítünk valamilyen anyagi lehetőséget, elveszítünk egy lehetséges  jó partnerünket, lehetséges boldog élményünket).
 
A bizalom Bk A és Bk B típusú kockázata, szinte soha nem lehet nulla. Amire törekedhetünk az, hogy minél kisebbek legyenek ezek a kockázatok.
​Az élet minden pillanata tele van kockázattal, mindenki maga dönti el, hogy milyen mértékű kockázatot hajlandó felvállalni és ennek arányában mit tud "megőrizni", vagy "elveszíteni". A túlságosan nagy bizalomban élő ember nagyon kockáztatja értékeit, a túlságosan bizalmatlan ember nagy kockázattal nem éri el lehetőségeit. Nehéz lenne megmondani, hogy milyen kockázatvállalás a legideálisabb, de annyi mindenesetre mondható, hogy bizalom kérdésében célszerű kerülni a szélső értékeket.
Számos kutató hivatkozik arra, hogy az Amerikai Egyesült Államok sikere jelentős mértékben a bizalom légkörének köszönhető. Az USA "hanyatlása", sok más tényező mellett, az általános bizalmi légkör csökkenésével is magyarázható.
​A bizalom légkörének meghatározó jelentősége van a családokban, kisebb, nagyobb közösségekben, és különösen nagy a meghatározó szerepe az üzleti életben.
szerkesztve: rg01 2012. szeptember 8. 00:51:45
2012. június 18. 14:25:38

BIZALOM ES BIZALMATLANSÁG A PROJEKT MANAGEMENTBEN
 
A bizalom és bizalmatlanság kérdése a projekt managementben nagyon nagy jelentőségű. Nem túlzás, ha azt állítjuk, hogy a sikeres projekt alapvető feltétele a megalapozott bizalom.
​A komplexitás irányába haladó világban az emberek egymásra utaltsága minden eddiginél jobban megnőtt. A projektmunkákban egyre szélesebb földrajzi és szakmai körből kerülnek ki résztvevők, akik eredményes együttműködését gyakran kulturális és nyelvi különbségek nehezítik, ezért a bizalmi kérdés fontossága tovább nő.
 
​Mint minden természeti jelenséget, amit képesek vagyunk felismerni, úgy a bizalmat és a bizalmatlanságot is a jobb érvényesülésünk szolgálatába tudjuk állítani.
 
​Azok, akik tudják, hogyan lehet maguk körül bizalmi légkört kialakítani, sokkal eredményesebbek, sikeresebbek, mint azok, akik tetteikkel a bizonytalanság érzését keltik az emberekben.
​Azok, akik ismerik a bizalommal és bizalmatlansággal járó kockázatokat, gondosabban, körültekintőbben választják meg bizalmuk és bizalmatlanságuk határait.
 
A bizalom és a bizalmatlanság kockázata
A bizalom alapvetően a kockázatról szól:
• Bizalommal a meglévő értékeink esetleges elvesztését kockáztatjuk, (ezt a továbbiakban, "Bizalom A típusú kockázat"-nak nevezzük, Bk A: valakiben megbízunk és annak könnyelműségéből, hozzá nem értéséből, vagy szándékos rosszindulatából kifolyólag elveszítjük valamilyen jelentős anyagi értékünket, elveszítjük valamiben hitünket, elveszítjük barátunkat, stb.)
• Bizalmatlanságunkkal a lehetséges esélyeink elvesztését kockáztatjuk. ( Ezt a továbbiakban "Bizalom B típusú kockázatnak" , Bk B-nek, nevezzük: valakivel szemben bizalmatlanok vagyunk, és ezáltal elveszítünk valamilyen anyagi lehetőséget, elveszítünk egy lehetséges  jó partnerünket, lehetséges boldog élményünket).
 
A bizalom Bk A és Bk B típusú kockázata, szinte soha nem lehet nulla. Amire törekedhetünk az, hogy minél kisebbek legyenek ezek a kockázatok.
​Az élet minden pillanata tele van kockázattal, mindenki maga dönti el, hogy milyen mértékű kockázatot hajlandó felvállalni és ennek arányában mit tud "megőrizni", vagy "elveszíteni". A túlságosan nagy bizalomban élő ember nagyon kockáztatja értékeit, a túlságosan bizalmatlan ember nagy kockázattal nem éri el lehetőségeit. Nehéz lenne megmondani, hogy milyen kockázatvállalás a legideálisabb, de annyi mindenesetre mondható, hogy bizalom kérdésében célszerű kerülni a szélső értékeket.
Számos kutató hivatkozik arra, hogy az Amerikai Egyesült Államok sikere jelentős mértékben a bizalom légkörének köszönhető. Az USA "hanyatlása", sok más tényező mellett, az általános bizalmi légkör csökkenésével is magyarázható.
​A bizalom légkörének meghatározó jelentősége van a családokban, kisebb, nagyobb közösségekben, és különösen nagy a meghatározó szerepe az üzleti életben.

Olvasói sarok
[ 2011-09-23 ] PROJEKTEK KOMMUNIKÁCIÓS TERÜLETEI ÉS KRITIKUS KÉRDÉSEI - rg01
"[q=Ákos:]PM-ként mindig igyekszem elérni, hogy a szaké..."
[ 2010-05-21 ] Stratégia és projektmenedzsment - Balogh Kálmán
"== Innováció – vállalati stratégia – projektkultúra ==..."
További témák »
.