Controllerhandboken - A kontrollerek kézikönyve

írta: Véry Zoltán dátum: 2015. augusztus 14. 19:54:46
Címkék: Controlling, Swedish Controllers

A svéd controllerekről lesz szó ...

Nils-Göran Olve mesél egy könyvről és annak a szakmára tett hatásáról. forrás/source:

Swedish controllers – shaped by a book?


Author: Olve, Nils-Göran (Linköping University, Department of Management and Engineering, Economic Information Systems. Linköping University, The Institute of Technology

fordította/translated by: Véry Dalma

Egy könyv alakította a svéd kontrollerek gondolkodását?

Írta Nils-Göran Olve. Illusztrálta John Cappa

Az 1970-es években a svéd ipar felfedezte a kontrollert. Nem a funkciót, a megnevezést. A szó gyorsan beépült a nyelvünkbe, s 2006-ban bekerült a Svéd Akadémia szótárába – mely ugyanakkor javaslatot tesz a szó styrekonommal (’vezető közgazdász’, steer economist) történő helyettesítésére.

Ahogy a kontroller szó elterjedt az álláshirdetésekben és a menedzsment szakkönyvekben, a terminust valamelyest az Egyesült Államokbeli gyökereitől eltérően kezdték alkalmazni. Az amerikaiak a kontrollereket a termelékenységre korlátozott, szűklátókörű „babszámlálókként” tartották számon, vagyis szigorú, szkeptikus, tagadó szellemű emberekként, akik csak a pénzügyi érvekre hallgatnak. Ezzel szemben a svéd kontrollereknek jövőorientált üzletembereknek kell lenniük, akik a szervezetek segítségére vannak céljaik elérésében. Kezdetben e célokat pénzügyi természetűnek tekintették, nemsokára azonban a közszférában is megjelentek a kontrollerek. A magánvállalkozások esetében a hosszú távú fenntarthatóság és az etikus magatartás kérdései ugyancsak érintették a kontrollereket.

Az 1980-as évektől a svéd vállalatok már megkülönböztetik az „üzleti kontrollereket” – ahogy (svédül!) gyakorta nevezik őket – a „pénzügyi kontrollerektől”, utóbbiak fő feladata a vállalati jelentési rendszer megfelelő működésének biztosítása volt. Az üzleti kontrollerek működőképessé tették a decentralizációt. Új kontrolleri munkakörök jelentek meg a szervezeti irodáktól távol, gyárakban, kereskedelmi vállalatoknál, vagy funkcionális egységeknél. A globalizáció és az új, decentralizált felelősségek azt jelentették, hogy a terveken és az instrukciókon keresztül gyakorolt kontroll többé nem volt működőképes. Új számítógépes rendszerekre és fejlettebb kompetenciákra volt szükség ahhoz, hogy a decentralizált tevékenység lehetővé váljon. Egyre több menedzsert hatalmaztak fel félig önálló munkára, gyakran távoli piacok bizonytalan feltételei mellett. Az üzleti kontrollereknek biztosítania kellett, hogy e menedzserek hatékonyan végzik munkájukat.


Ez a menedzsmentkontroll kettős változását hozta megával. A helyi menedzserek és ezen új szerepkörökben dolgozó alkalmazottak számára struktúrák, eljárások, és adatok biztosítását kívánta meg. Ugyanakkor, a menedzsment magasabb szintjeinek meg kellett figyelnie e decentralizált teljesítményt – nem csak ellenőriznie kellett, hanem értékelnie kellett hatékonyságát és hatásosságát. A menedzsmentkontrollnak az ezt lehetővé tévő helyi teljesítményt illetően is adatot kellett szolgáltatnia. Ekképp, a decentralizációt egyszerre lehetővé tették és korlátozták új, számítástechnikailag támogatott rendszerek és kontrollerek által. Az IT és a kontrollerek a szervezetek koherenciáját és stratégiai logikáját biztosították. A kontrollerek a hatékony forrásfelhasználás közvetítőivé váltak, garantálva, hogy a vállalat minden dolgozója megértette a feladatát, és a megfelelő információ birtokában van. A scorecardok és az új teljesítménymenedzsment rendszerek is nagyjából ekkortájt alakultak ki, mint az egyre kiterjedtebbé váló szervezetek különböző részei között létrejövő gazdagabb információáramlás eszközei.

Az amerikai kontrollerek természetesen hasonló nyomást tapasztaltak. De a kontrollról szóló szövegek összehasonlítása, valamint amerikai, német és svéd vállalatoknak dolgozó menedzserekkel folytatott beszélgetések nyomán, az elképzelés, miszerint egy kontrollernek szabaddá kell válnia a számvitel terhétől, és a forrásokhoz, valamint a teljesítményhez kötődő információk szállítójaként és felhasználójaként kell fellépnie, észak-európai találmánynak tűnik. Mikor a svéd ipar balance scorecardjáról szóló könyvünk megjelent japán nyelven, jelentőségét abban látták, hogy az amerikai könyvekétől eltérő menedzsment-perspektívát nyújtott: egy kevésbé felülről lefelé irányuló elképzelést. A scorecardok arra vonatkoznak, hogy a szervezet részei hogyan illeszkednek. Könyvünk amellett érvel, hogy a scorecardokat a vita és a megegyezés eszközeként kezeljük, ahelyett, hogy a felső vezetés elképzeléseinek foganatosításához és ezen elképzelések megvalósulásának ellenőrzéséhez szükséges kellékekként fognánk fel. Ez többet kíván, mint amit a számvitel adni képes. A tervezett elképzelés és az egyeztetett célok gazdag leírására van szükség.

A kontrollerek megkülönböztetése közeli rokonaiktól, a könyvelőktől, ekképp meglehetősen gyakorivá vált a svéd vállalatoknál, amihez gyakran társult azon elképzelés, hogy a kontroller készségeinek különböznie kell a könyvelőétől. Egy kontrollertől elvárható a kommunikativitás és a karizmatikusság – a könyvelőről nem ez jut először az eszünkbe. Sokan elvárják azt is, hogy a kontrollernek részletes piaci és technológiai ismeretei legyenek. Továbbá, a könyvelési készséget még mindig a kontrolleri készségek között tartják számon, jóllehet a számítógépesített könyvelés és a megosztott szolgáltató-központok elterjedésével a könyvelés kezd önálló szakmává válni, valamint centralizálttá – míg a kontrollerek gyakran a központtól távol dolgoznak.

Egy olyan kis országban, mint Svédország, az önálló kontroller szakma kialakulása részben a kapcsolatoknak, részben a karriereknek, részben a vállalatok között átfedést képező testületeknek köszönhető. Az álláshirdetések és a belső utasítások más szervezetek kontrolleri pozíció leírásait veszik át, az egyetemek pedig megmutatják a diákoknak, hogy mi az, amire figyelniük kell. Egy további tényezőt képez a Controllerhandboken (A kontrollerek kézikönyve). 1986-ban jelent meg először e 700 oldalas kiadvány, s tízedik, teljesen átdolgozott kiadása megjelenés előtt áll a Libernél. Eredetileg kontrollerek egy csoportja írta és indította útjára, akik, tudósokkal együttműködésben, munkacsoportot alkottak egy ipari szervezetnél (Fémmegmunkáló Vállalatok Szövetsége). A tudósok egyike, Lars A. Samuelson professzor, a Stockholmi Gazdasági Főiskola tanára, egészen mostanáig a könyv szerkesztője volt. Huszonhét év alatt A kontrollerek kézikönyve mind az egyetemi hallgatók, mind a szakemberek körében széles olvasóközönségre lelt. A kontroller szerepéről és eszközeiről szóló fejezete ekképp döntően befolyásolta a bevált gyakorlatot illető felfogást.


A kézikönyv egymást követő kiadásaiban szereplő előszók jól mutatják a kontrollt illető elképzelések változásának és a hangsúlyok eltolódásának folyamatát. Például, a korai, 1980-as évekbeli kiadások a tulajdonosok által megkívánt pénzügyi részesedésből származó hierarchikus kontroll célokat hangsúlyozták. Az 1996-os előszó szerint ez a megközelítés már nem elegendő. Ki kell egészülnie a folyamatok szem előtt tartásával – egy horizontális perspektívával, melyből a nem pénzügyi metrikára nagyobb figyelem irányul. Ugyanezen évben a könyv kiegészült egy a környezeti hatásokról szóló fejezettel, jelezvén, hogy a kontrollereknek immár új dimenziókban is felügyelniük és befolyásolniuk kell a szervezetek teljesítményét. 2000-ben egy az etikáról szóló fejezet került a könyvbe. A 2008-as kiadás azt hangsúlyozta, hogy a kontrollereknek az általában vett nem-pénzügyi források számára a metrikát és az integrált kontrolltevékenységeket kell fejlesztenie, 2013-ban ezt az olyan immateriális javakra is kiterjesztették, mint az információ.

Mindez egy kulcsfontosságú idézetre nyúlik vissza a könyvnek a kontroller szerepéről szóló fejezetéből. Mint azt amerikai J. P. Jordan már 1931-ben kijelentette, a kontrollernek „biztosítania kell, hogy a teljes szervezet állandóan birtokában legyen mindazon hiánytalan információnak, mely által a jövőbeni feltételeket képes bemutatni és előre jelezni.” Az üzlet számára releváns források táguló körével a „hiánytalan információ” fogalmának is bővülnie kell. Mostanra kialakult az integrált jelentésre való igény (www.theircc.org) külső felek számára is, de jóval azelőtt, hogy ezt alkalmaznák, a menedzsereknek és sok más félnek („a teljes szervezetnek”) a teljesítményük szempontjából releváns tényezők széles skáláját kell megértenie és kommunikálnia azokról. A kontrollereknek a döntéshozást segítő, minden említett tényezőt lefedő információt és eljárást biztosítania kell, mely magában foglalja a felsőbb szervezeti szintek megfigyelői és értékelési rendszerét is, nemcsak a pénzügyekre vonatkozóan.

A kontrollereket általában a menedzsmentkontroll részének, valamint működése kulcsfontosságú szereplőjének tekintik. Az utóbbi években megfogalmazódott a fejlettebb belső kontrollra való igény. A két elképzelés közötti kapcsolat nem világos. A belső kontroll leggyakoribb definíciója 1992-ből, a COSO-tól [The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – a ford.] származik, mely szerint a belső kontroll célja, hogy „ésszerű biztosítékot nyújtson a következő kategóriákat illető eredmény szempontjából: a tevékenységek hatékonysága és hatásossága, a pénzügyi jelentés megbízhatósága, a hatályos jogszabályoknak és törvényeknek való megfelelés”.

Senki nem vitatja a két utóbbi törekvést, és a kontrollereknek a kettő közül legalább a másodikra figyelmet kell fordítaniuk. A pénzügyi jelentés megbízhatósága talán inkább a könyvelők hatáskörébe tartozik, ha a szerepek megoszlanak. Ugyanakkor, a tevékenységek hatékonysága és hatásossága egyértelműen a kontroller kompetenciáját érinti. Az elégtelen menedzsmentkontroll és a szükséges készségeket vagy fókuszt nélkülöző kontrollerek elégtelen belső kontrollt eredményeznek!

A COSO idézett definícióját alkalmazók a hatékonyságra és a hatásosságra mintha úgy gondolnának, hogy az könnyen felismerhető, és egyszerű megegyezés tárgyát képezheti, valamint, hogy „ésszerű biztosítékot” nyújthat a tulajdonosoknak és más érdekelteknek semleges, objektív kontextusban. Ezzel szemben, a menedzsmentkontroll témakörében létrejött írások, többek között a Svéd Kézikönyv, a kontrollt stratégiai fogalomként hangsúlyozzák. A stratégia a közös célok elérésére irányuló tevékenységek orkesztrációját látja el. A kontrollnak láthatóvá kell tennie a stratégiai irányultságot, melyet egy szervezet képvisel, s segítségére kell lennie annak világossá tételében, ide értve az abban rejlő kockázatokat is – hiszen egy stratégia mindig kockázatokkal is jár. A COSO-nak való megfelelés érdekében egy szervezetnek olyan menedzsmentkontrollra van szüksége, mely nyilvánvalóvá teszi a szervezet stratégiai intencióit minden olyan résztvevő számára, akinek a tevékenysége számottevő a siker szempontjából, valamint megfelelő információt (hiánytalan információt) szolgáltat arról, hogy a várható véletlenekre a szervezet hogyan készül fel.

A hiánytalan információk birtoklása, az 1931-es idézet szerint, nem biztosítja a hatékonyságot és a hatásosságot. „Információs társadalmunkban” mégis nyilvánvaló, hogy az információ figyelemmel kísérése a döntéshozás és az ellenőrzés szempontjából kulcsfontosságú feladatot képez bármely szervezet számára. A kontroller szemszögéből tekintve ez szorosan kapcsolódik két olyan vitához, melyek A kontrollerek kézikönyve huszonhét évének egymást követő kiadásaiban jól tükröződnek.

Egyiküket, melyet már érintettünk, a kontroll vertikális (hierarchikus) és horizontális (folyamat) dimenziói képezik. A régi szervezeteket felülről irányították; a mai ideál inkább a megosztott információ-infrastruktúra, mely mindenki számára lehetővé teszi a hatékony és hatásos, decentralizált mégis koordinált tevékenységet.

A másik az ebben a tevékenységben foglalt információrendszerektől való függőség. A mai kontrollereknek együtt kell dolgozniuk az IT specialistákkal a decentralizált tevékenységek lehetővé tétele érdekében.

A belső kontroll tulajdonképpen veszélyeztetheti ezt a (menedzsment)kontroll azon elképzelésének támogatása révén, mely szerint a korábbi top menedzserek az IT-t alkalmazzák a távolról vezérelhető tevékenységek átlátható ellenőrzése érdekében. A nyugtalan menedzserek, akik kockáztatják, hogy az esetleges rossz teljesítményért őket fogják hibáztatni, talán nem mernek megbízni a beosztottjaik által birtokolt információban, azok intelligenciájában és ösztönzésében, hogy a rendelkezésre álló információt a lehető legelőnyösebben fordítsák a szervezet javára.

Mindezek alapján világos, hogy a kontrollereknek kulcsfontosságú szerepe van a decentralizáció előnyeinek foganatosításában: ilyen a motiváció, a változó körülményekre adott gyors válaszok, valamint a szervezeti tanulás. Szerepet játszhat-e egy kézikönyv e fejlődés támogatásában, vagy inkább az ezzel ellentétes fejleményhez járul hozzá, mely szerint a kontrollt az átláthatóság és a távvezérlés kérdéseként értelmezik?

Kezdetben más, kontrollerekről szóló – különösen a külföldről származó – könyvek nem jelentettek olyan erős konkurenciát, mint ma, mikor számos egyetem ragaszkodik saját, nemzetközi tankönyveihez. A mai skandináv hallgatók gyakran egyazon számviteli és kontrolling tankönyvekből kezdenek tanulni, mint amelyekből külföldi kollégáik. A skandináv gyakorlatról szóló szövegekkel, mint A kontrollerek kézikönyve, csak későbbi tanulmányaik során találkoznak.

Ahogy az IT jelentősége nőtt, a fejlesztőknek és a vállalati rendszerek értékesítőinek meg kellett értenie a kontroll azon kontextusát, melyben az IT-t alkalmazzák. A kockázatokat és a belső kontrollt illető aggodalmak növelték más szakmák presztízsét (kockázatelemzők, belső ellenőrök), akik hozzájárulnak a „hiánytalan információ birtoklásához”, valamint a „hatékonyság és a hatásosság műveleteihez”. Úgy tűnik, huszonhét év alatt a kézikönyv az ilyen szakemberek igen széles körében is elterjedt.

A kontrollerek kézikönyve a kontroller szakma svéd modelljét alakítja ki és terjeszti. A skandináv menedzserek gyakran úgy tartják, hogy a tekintély, a tudás és a kommunikáció skandináv megközelítései különböznek a külföldi székhelyű vállalatokétól, s hogy ez versenyképes előnyhöz juttatja őket. Bíztató jelek mutatkoznak arra nézve, hogy huszonhét év alatt a könyv hozzájárult ehhez, s nemcsak a kontroller szakmában. Legyen ez továbbra is így!▄

fordítás/translated Creative Commons License: Dalma Véry



hozzászólások
Olvasói sarok
[ 2011-10-17 ] Pénzfokális- vs. pénzügyi-kontroll - Véry Zoltán
"Kedves Daventura! Köszönöm az érdeklődést, a hozzászó..."
[ 2011-08-29 ] Pénzfokális controlling© - Véry Zoltán
"Kedves Daventura! Örülök, hogy tetszik. Like! Ha tu..."
[ 2011-08-04 ] Szervezetfejlesztés: tréning és kontroll – Beszélgetés tanácsadókkal - Küsz András
"Kedves Zsolt ! A cénégyzet módszer inkább egy busines..."
[ 2011-05-03 ] Modern Vezetői Controlling - Kristóf Péter
"A válaszhoz szorosan kapcsolódik a legutóbbi, A contro..."
[ 2010-10-18 ] A rugalmas vezetésről és kontrollról - Pitlik László
"http://miau.gau.hu/miau2009/index_tki.php3?_filterText..."
További témák »
.