Közeget teremteni a folyamatos megújulásnak- Beszélgetés a Kassim Irissel

írta: Véry Zoltán dátum: 2015. augusztus 7. 10:21:44
Címkék: HR Innovation, Management Innovation, Management Future, Management Discourse

A Gerlóczy Kávéház teraszán beszélgetünk. Beszélgetőtársam ezúttal Kassim Iris, a Humán Szakemberek Országos Szövetségének egyik elnökségi tagja (a Menedzsment Innovátorok Társaság egyik alapítója). Szót ejtünk innovációról, kutatásról, fejlesztésről, együttműködésről, jövőről és sok minden másról, mely ezen témákhoz kapcsolódik.

VZ: Kik azok a „humán szakemberek” és mire szövetkeztek?

KI: Ha nagyon le akarom egyszerűsíteni a dolgot, akkor minden, akár belső szervezeti munkatársként, akár külső tanácsadóként tevékenykedő szakembert humán szakembernek tekinthetünk, akik olyan rendszerek és folyamatok kiépítésével és működtetésével foglalkoznak, mellyel biztosítani lehet a szervezeti célok megvalósítása érdekében szükséges kompetenciákkal és elkötelezettséggel rendelkező munkavállalókat, továbbá az eredményes és értékteremtő munkavégzést lehetővé tevő munkakörnyezetet. Véleményem szerint azonban ennél sokkal többről van szó.

A haladó HR szakemberek fontos feladata az is, hogy formálják a vezetők és munkavállalók – sőt, akár a befektetők és vevők – szemlélet- és gondolkodásmódját, továbbá egy szilárd erkölcsi értékrendre alapozva képesek legyenek szélesebb perspektívából is rátekinteni működésük rövid- és hosszú távú gazdasági- és társadalmi hatásaira. Ez pedig sokkal kifinomultabb módszereket és holisztikusabb megközelítést igényel, mint puszta rendszerek és folyamatok menedzsmentje. A Humán Szakemberek Országos Szövetsége is azt a célt szolgálja, hogy egy olyan szakmai közösséget építsen és olyan tudásmegosztásra szolgáló platformokat működtessen, melyen keresztül hozzá tud járulni a HR szakma nem csupán módszertani, de szemléletbeli fejlődéséhez is.

VZ: A rendszerek (társadalmak, munkatársaságok, menedzsment, technológiák, stb) tervezése és működése, kapcsán valósul meg az, amit ön holisztikus megközelítésnek nevez. Nem pusztán az egész, hanem a rész és egész viszonya és a határolás, a megkülönböztetés az, ami kifinomultságot hoz az építésben, módszerességben. A distinkciókat magunk alakítjuk, formáljuk, finomítjuk. A humán értelem ekként a nyelv megkülönböztetéseiben van. Ezt azért mondom, mert szociális, azaz (értelem)rendszerekről kell, hogy beszéljünk. Például amikor szakemberek összejönnek, hogy szakmai közösséget építsenek és tudást osszanak meg. Ez is szociális/társas rendszer. Lépjünk ..

VZ: Az idő során újabb és újabb a generációk érkeznek, viselkednek, gondolkodnak, beszélnek s tesznek. Aztán beolvadnak vagy felszívódnak a társadalomban. Ekként ismerjük korábbról a „68-as”, de hogy aktuális legyek az ismert „Y” és a „Z” generációt is. Az ön generációja miként különbözteti meg és kommunikálja mondanivalóját?

KI: Számos kutatás foglalkozik a generációs különbségek és azok hatásainak vizsgálatával. Én szeretném elkerülni a generációk sztereotipikus jellemzését. Inkább arra hívnám fel a figyelmet, hogy a főleg technológiai innováció által generált, felgyorsuló változások olyan új társadalmi és gazdasági körülményeket teremtenek, melyben valószínűleg egyre rövidülő időintervallumokban is jelentős generációs eltérések jelentkeznek az újabb és újabb generációk szocializálódásában. Ennek igen látványos vetülete például a kommunikáció, melynek csatornái, stílusa, hangvétele és sebessége is diverz attitűdöket és önkifejezési módokat eredményez. Szervezeti szemszöből ezek olyan kihívások elé állítják a jövő munkáltatóit, melyeket nem lehet figyelmen kívül hagyni.

VZ: Beszélni nehéz! Írni és olvasni is. Ezt tapasztalom magam is a Budapesti Kommunikációs Főiskolán ahol levelezős (dolgozó) hallgatókat tanítok a szervezeti kommunikáció (hangzó-, írásos-, képi-beszéd) menedzselésére. Sokféle a nemtudás. Mindenki mást nem tud. Úgy érzem, hogy a sokszínűség, sokoldalúság, sokféleség, sokszólamúság, a pluralitás korunk szelleme és tere. Ezért össze kell jönnünk. Össze kell beszélnünk. Értésre kell jutnunk. A diszciplináris tagoltság (s az abból adódó nyelvhasználat) azonban sok problémát, félreértést, nemértést, homályosságot okoz, okozhat. Mit tehetünk (tesznek önök) a többszólamú hangzás összhangjáért?

KI: Nagyon fontosnak tartjuk, hogy egy olyan gondolatiságot teremtsünk meg a szakmában, melyben a szervezetekre nem izolált egységekként tekintünk, hanem érvényre jutnak a HR tevékenység szélesebb perspektívából és több szempontból szemlélt társadalmi- és gazdasági hatásai is. Legújabb kezdeményezésünkkel – a HR Innovátor Díjjal – szeretnénk egy országos szakmai párbeszédet elindítani, melyben össze szeretnénk kapcsolni a gyakorló szakembereket, a tudományos szférát és a felsőoktatásban tanuló hallgatókkal együtt a jövő szakembereit is. Szeretnénk felhívni a figyelmet a technológiai, gazdasági és társadalmi változásokra és azok szükségszerű hatásaira a HR és menedzsment gyakorlatok és szemléletek fejlesztésében. Az élenjáró vállalatok innovatív példáin keresztül szeretnénk tudatosítani és megkérdőjelezni a szakma jelenlegi paradigmáit és olyan új gondolatokra és kezdeményezésekre inspirálni a szakembereket, melyek nem csupán a szervezeti, de a társadalmi értékteremtést is beemelik a fókuszba. Bár a díjjal alapvetően a HR szakembereket szólítottuk meg, azonban bízunk benne, hogy a beérkező pályázatok nem csupán a HR nézőpontot képviselik majd, hanem a kihívásokra adott válaszok egy komplexebb megközelítését.

VZ: Véleményem szerint a „hr innováció” vagy a „menedzsment innováció” egy-egy horizont csupán a horizontok közül. Akár a jelen vagy a múlt horizontja. Az egyes horizontokon belül pedig beszédtémákat is megjelölhetünk. A téma az, mely megnevezi, összefogja a különböző, de összeszőhető gondolatokat, beszédeket, tetteket. Egy ilyen horizont lehet akár a „Management Future” horizontja. Mi az ön véleménye erről/ehhez?

KI: Valóban, a HR Innovátor Díjjal kiragadtunk egy témát a sok lehetséges közül. Ha messzebbről szeretnénk rátekinteni arra, hogy honnan jövünk és mi felé tartunk, akkor mindenképpen szükséges, hogy komplexitásában szemléljük a rendszereket és azok kapcsolódását vagy egymásra hatását. Ha maradunk a menedzsmentnél vagy akár a humán erőforrás menedzsmentnél, akkor véleményem szerint azt tapasztalhatjuk, hogy már a felsőoktatás során kialakulnak a gyakorló szakemberek fejében olyan evidenciának vélelmezett paradigmák, melyek jellemzően nem tekintenek távolabb a szervezeti határoknál. Ilyen például a profitmaximalizálás paradigmája, melyet egyelőre csak kevesen kérdőjeleznek meg. Nyilvánvalónak tűnik, hogy a profitmaximalizálás a vállalatok legfontosabb célja és még a modern menedzsment szemléletek is ezen, keretek között keresik a hatékonyságnövelés lehetőségeit. De ha kicsit kitágítjuk a horizontunkat, akkor láthatjuk, hogy pl. a profitmaximalizáló magatartás olyan gazdasági mechanizmusok kialakulásához vezetett, melyek számos nem kívánatos hatással járnak, mint pl. globális szinten a jövedelmi olló drasztikus kinyílása. Úgy gondolom, hogy szükségszerű valahonnan elindulnunk és megvizsgálnunk azokat a rendszerszintű hatásokat, melyet a jelenlegi gondolkodásmód és az azokhoz kapcsolódó gyakorlatok és módszertanok eredményeznek. Éppen ezért úgy gondolom, hogy először a paradigmák tudatosítása a fontos, hisz a konkrét gyakorlatok mindig egy adott gondolkodásmódhoz kapcsolódnak. Innen tudunk elindulni a módszertani megújulás felé. Szükségesnek tartom, hogy minél többen kapcsolódjunk be egy olyan közös gondolkodásba, melynek során megkérdőjelezzük az evidenciákat és a jövő lehetőségeit feltérképezve törekszünk olyan megoldások felé, melyek növelik a globális társadalmi jólétet. Ezért is indítottuk útjára partneremmel, Frajna-Piller Annamáriával a Menedzsment Innovátorok Társaságát.

VZ: Minden vezető innovátor vagy azzá válik/válhat. Ilyen a vezetés jellege, természete. A szervezeti értéklánc megújulása, fejlődése ezt kínálja vagy kényszeríti ki. A szervezeti evolúciós változások és változtatások mutatják meg számunkra, hogy miképp lesz a valószínűtlenből valószínű. Miként újulunk, újulhatunk meg a variáció, a szelekció és a restabilizáció eseményei által. Ha megnézzük az alábbi ábrát, akkor a HR Innovációt hova helyezné?


KI: Úgy gondolom, hogy a fenti ábra remek példa arra, ha az innovációt csak egy szűk keretben, a szervezeti határokon belülről közelítjük meg. A szervezeti értékláncot szakaszokra darabolva minden egyes kis részfolyamathoz vagy funkcionális részterülethez találhatunk a korábbi gyakorlatokat megújító megoldásokat. Ha maradunk a szervezeti keretek között, akkor a HR innovációt abban látom, amikor a HR, mint funkcionális terület képes úgy formálni a vezetők és munkavállalók gondolkodásmódját, továbbá a vállalati kultúrát, hogy az természetes közeget teremtsen a folyamatos megújulásnak. Ez nem könnyű, hiszen a hatékonyságnövelést célzó vállalati politikák, leszabályozott folyamatok és procedúrák a legnagyobb kerékkötői az innovációnak. Megtalálni a lehetőséget arra, hogy szabályozott keretek között is legyen lehetőség az új megközelítések felszínre hozására és megvalósítására igazi kihívás. Ennél pedig még nagyobb, amikor a szervezeti keretekből kilépve szeretnénk ugyanezt megtenni.

VZ: Igen, a rovat olvasói (szervezeti vezetők projektvezetők, tervezők, elemzők, controllerek, hallgatók) sok mindenben, de főképp a szervezeti keretek és keretek között gondolkodnak, tesznek, újítanak. Az értéklánc is rendszer. Értékteremtő, értékközvetítő, értékalapon fejlődő szociotechnikai rendszer. Társas rendszer, melynek „tagjai” (nem erőforrásai!) a személyek, a munkavállalók és a munkaadók. Azok a személyek, akik az értelmükkel (tudás, gondolkodás) és kezükkel-testükkel értéket hoznak létre. De közvetítenek is. Az értéklánc egészét, minden egyes szakaszát (és a szakaszok közöttit is) a HUMÁN ERŐ szövi, konstituálja. Mi mást innoválhatnánk, ha nem ezt az erőt?! Komplex téma, komplex feladat, komplex eredmény képződhet. Sok sikert kívánok hozzá!

VZ: Köszönöm a beszélgetést!



hozzászólások
Olvasói sarok
[ 2011-10-17 ] Pénzfokális- vs. pénzügyi-kontroll - Véry Zoltán
"Kedves Daventura! Köszönöm az érdeklődést, a hozzászó..."
[ 2011-08-29 ] Pénzfokális controlling© - Véry Zoltán
"Kedves Daventura! Örülök, hogy tetszik. Like! Ha tu..."
[ 2011-08-04 ] Szervezetfejlesztés: tréning és kontroll – Beszélgetés tanácsadókkal - Küsz András
"Kedves Zsolt ! A cénégyzet módszer inkább egy busines..."
[ 2011-05-03 ] Modern Vezetői Controlling - Kristóf Péter
"A válaszhoz szorosan kapcsolódik a legutóbbi, A contro..."
[ 2010-10-18 ] A rugalmas vezetésről és kontrollról - Pitlik László
"http://miau.gau.hu/miau2009/index_tki.php3?_filterText..."
További témák »
.