Szervezetfejlesztés: tréning és kontroll – Beszélgetés tanácsadókkal

írta: Véry Zoltán dátum: 2011. július 5. 19:50:25
Címkék: Management Discourse

A kávéházi beszélgetések után, most egy szervezetfejlesztő műhelyt kerestem fel. A Neosys-nél beszélgetünk Küsz András vezetési és controlling tanácsadóval és Szecsődi György szervezetfejlesztési tanácsadóval, coach-csal a szervezetről, annak sokoldalúságáról. Mert minden szervezet nagyon sokféle dolog egyidőben.

VZ: A controlling interdiszciplináris szakterület, mely alapjában véve a közgazdaságtudomány, a vezetéstudomány és az információtudomány ismereteiből és gyakorlatából épül, s fejlődik. Ezt a szakmát is emberek művelik (individuumok, s csoportok), így semmiképp nem hagyhatjuk figyelmen kívül a pszichológia, a szociológia, s adott esetben az antropológia diszciplínák tudását és gyakorlatát sem. Ez által válik az egésszé, sokoldalúvá, működőképessé és fenntarthatóvá. Bevallom az üzletfejlesztést igen, de a szervezetfejlesztést kevésbé ismerem. Mit jelent az, amit ennek a lapnak a margóján olvasok: „rendszerszemlélet a szervezetfejlesztésben;” Beszélnétek erről röviden?

KA: A cénégyzet módszertanban két helyen jelenik meg határozottabban a rendszerszemlélet.

Először is a folyamat kezelésében. Egy lépésenként építkező, előrehaladó folyamatot igyekszünk megvalósítani, amely kezdetben erősebben a közös célok tudatosításával, majd később a folyamat pénzügyi és szervezeti-működési eredményeiben teremti meg az előrevivő erőt, a motivációt. Ha a folyamat nem termelné meg ezeket az erőket, akkor lelassulna, majd befulladna. A másik fontos terület a vezetői probléma megoldási kézségek fejlesztése. Az elakadásokból a rutin nem segít kilépni - hiszen ez az egyik oka a vezetési elakadásoknak. Hogy az elakadást meghaladjuk, nagy segítség a rendszerszemléletű probléma feldolgozás. A tréningen supervíziós technika segítségével áttekintjük, hogy mik, kik a probléma részei, közöttük milyen összefüggések állnak fenn. A probléma rendszermodellje létrehozza az egész szemléletű megközelítést, és ha a rendszermodell a probléma lényeges elemeit tükrözi, akkor rávezet bennünket a valódi megoldás meglátására, kimondására.
SzGy: Amikor egy problémával, dilemmával szembesülünk, hajlunk arra, hogy elemzést végezve, tárgyszerűségre törekedve keressük a továbblépés lehetőségeit. A probléma kívül van, kontrolláljuk az elemeit és megoldjuk. Ez az ok-okozati gondolkodás sokszor célravezető, de van, hogy nem elég az előrelépéshez.

A rendszerszemlélet ezt meghaladva itt azt jelenti, hogy képes vagyok reflektálni a saját szerepemre, felelősségemre: hogyan hoztam magam is létre, hogyan tartom magam is fenn a problémás helyzetet. A szervezetfejlesztésben ez azt jelenti, hogy ha pl. egy menedzsment-team dolgozik egy szervezeti témán, akkor a résztvevők személyes felelősségének transzparens és tudatos megjelenítésére szerződünk, ezt támogatjuk. Ahogy egy szervezet működik és fejlődik, az valamennyi érintett hozzájárulásának az eredője. Ez megragadható egyénileg, teamenként, minden hierarchikus szinten. Ennek transzparens megjelenítésének és felvállalásának a törekvése a rendszerszemlélet.

VZ: Köszönöm, a "rendszerszemléletű probléma-feldolgozás"-t már értem! A problémamodell az „EGÉSZ”. Ezt az „EGÉSZ”-et kerestem ...

VZ: Ha, még ma is, megkérdezik tőlem, hogy „mire jó a controlling”, akkor először mindig a szemléletről beszélek. Mert elsőre az jobban érthető. Mert „a szemlélet a gondolkodás tartománya és iránya.” Arról beszélek, hogy a vezetésirányítást segítő/támogató kontroll tevékenység többirányú. Ezek az irányultságok a következők: 1) a szervezeti transzparencia és befolyásolhatóság, 2) a szervezeti differenciáció és integráció, 3) a szervezeti dinamika és 4) a vezetői flexibilitás. Ezen irányultságok közepette a controller sok mindent tesz (ennek részleteibe most nem megyek bele), de egyetlen dolgot soha nem. Nem dönt. Viszont döntéseket készít elő. A döntés a vezető feladata. A vezetőnek van döntésre felhatalmazása, s felelőssége. A következőt olvasom a Neosys jegyzetfüzet margóján: „döntésközpontú vezetői team-coaching”, vagy azt, hogy „út a döntéshez”? Mit jelentenek számunkra, vezetők és controllerek számára, ezek? Mire gondoljunk, s mire ne?

SzGy:
A döntéshozatal útja tanulható. Egyéni döntések és team-ben előkészített döntések szintjén is. A jó döntés egyik legfontosabb ismérve, hogy átláthatóak, érthetőek a mozgatórugói és a céljai. A homályos, nem teljes bizonyossággal feltárható, kockázatosnak ítélt elemei is kimondásra kerülnek, ide értve az érzelmi alapon ható tényezőket is. Ennek tudatossága a „megértés”, ezt követheti a „döntés”, majd a „cselekvés”, ebben a sorrendben. A szervezetfejlesztési tanácsadóként alapvetően a döntési folyamatot támogatjuk. Például segítjük a szembenézést a döntéseket mozgató erőkkel.

KA: Zoli, jól mondod, a vezető fő tevékenysége a döntés. A vezetés minőségét alapvetően határozza meg a döntések minősége. Mikor vezetési elakadásról beszélünk, akkor a gyakorlatban arról van szó, hogy a formális logika szerint szükséges döntés nem születik meg. A döntés központú vezetői team – coaching az elakadásokra koncentrál. A tréningen a controlling szakértő és a vezetők által behozott konfliktusos témát dolgozzuk fel. A megoldások team – ben való kidolgozásával – és majd a gyakorlatban a tényleges megoldásával – a vezetők saját és egyben közös sikerélményt élnek át. Létrejön a felismerés, hogy együtt dolgozva képesek megoldani azokat a problémákat, amelyekkel már hosszabb ideje nem bírtak, amelyek akadályozták a csapat és a cég előrehaladását.

VZ: Bár az, hogy mi a „vezetés minősége” még elgondolkodom, mert nagyon fontosnak tartom. Főleg, akkor ha minőségbiztosítják és auditálják is azt. Az „elakadásra koncentrál” benne van a mi kontrollgyakorlatunkban is, csak más elakadásokra, s torlódásokra koncentrálunk.


VZ: Mi controllerek, mint a vezetők kiszolgálói, mindig valamilyen üzleti tényezőt kontrollálunk (felügyelünk, szabályozunk), stb. Így, például az üzleti eredményeket (a minőséget, a profitot, s veszteséget), a költségeket és a teljesítményeket, a kapacitásokat és képességeket, a pénzügyeket, a vagyoni helyzetet illetve sok minden mást. Mindezt nem egyedül tesszük, hanem a szervezet többi tagjával együtt. Együttműködésben. Megjegyzem az én gondolkodásomban az ember nem „input”, s nem is „erőforrás” [HR], hanem erő. Szellemi és/vagy fizikai erő. Jogi nyelven: munkaerő, munkavállaló. Közvetve más szakterületek vezetőivel, közvetlenül a vezetőnkkel dolgozunk együtt. Nem csak individuumként, de „társas lényként” vagyunk benne a szervezet teljesítményében, eredményében. Ezért a cselekvők (vezetők és vezetettek) közti interpenetrációs viszonyt (azt, amikor az egyik személy a másik felépítéséhez rendelkezésre bocsátja saját komplexitását) „intimnek” nevezem. A hatékony és hatásos működéshez ezt az „intim” viszonyt (fokozatiságot) is meg kell teremteni és fenn kell tartani. Kérdezem tőletek: kinek / kiknek? A vezetőknek? Külső trénereknek?

SzGy: A vezetőknek ebben meghatározóbb a szerepük, de a bizalom csak partnerségben teremthető meg. A trénerek ezt támogatják, segítik. Világos, egyértelmű együttműködési és kommunikációs keretek kialakításával, fenntartásával. A bizalom alapja annak a közös megtapasztalása, hogy lehet tanulni, erőt meríteni, jó döntéseket hozni abból merítve, ha megmutatjuk a dilemmáinkat, ha nyíltan megjelenítjük a törekvéseinket és a mögöttük húzódó céljainkat. A megbízó / vezető mintanyújtó szerepe, a résztvevők kritikus tömegének kialakulása ebben a szemléletben alapfeltétele a változásnak.

KA: Úgy vélem, a vezető és a controller közötti jó viszony bázisa a közös célok. A vezetői team tréning egyik feladata, hogy a vezetői mozgástér ezen részét létrehozza – megerősítse, hogy a közös célok kimondása, tudatosítása megtörténjen. Ha a vezető és az őt támogató controller egy irányba igyekszik előrehaladni, akkor valósul meg ténylegesen a controlling vezetést támogató funkciója. A vezető és a controller együttműködésének a hatékonyságát, előrehaladásuk gyorsaságát jelentős mértékben meghatározza a közöttük felépülő bizalom. A bizalom tapasztalati úton épül fel, nem jön létre parancsszóra. A coaching módszerével irányított vezetői team tréning felgyorsítja ezt a tapasztalat szerzést. De természetesen az is fontos, hogy a tréningek közötti hétköznapokban a tréningen létrejött megállapodásokat a szereplők következetesen betartsák, a bizalmat tovább erősítsék. Fontos még a közös nyelv. A controller alapvetően szakember. Ha a kommunikációja bár szakszerű, de túlzottan elvont, körülményes, akkor sérül a transzparencia követelménye. Elsősorban a controller felelőssége, hogy a jelentések, beszámolók érthetőek, világosak és lényegre törőek legyenek.


VZ: Ebben teljesen egyetértek. A jelentések jelentése és annak megértése a legfontosabb a controller és vezető együttműködésében, s kommunikációjában. Nem információellátásról beszélek. Az általam felvetett „interpenetráció” pedig azt jelenti: „áthatás”, „egymás áthatása”, „egymás kölcsönös áthatása”. Azzal, hogy egymás rendelkezésre bocsátjuk lehetőségként pl. a tudásunkat, s a nemtudásunkat. Így „intim” a dolog. (mert az „intimitás” egy közeg, s fokozatiság) Így „fertőzzük” egymást. Így egyenlíthetjük ki a kapcsolatunkat.

VZ: Zárásként kettő, de összetartozó kérdés. Miről beszélnek a tények, mi a tapasztalatotok a szervezetfejlesztés terén? Mi a módszer, s a folyamat sikerének titka?

KA: Az eddig végigvitt projektjeinkben közös a controlling és a szervezetfejlesztés integrált alkalmazása és az, ami engem személy szerint is inspirál: a meglévő tudásunkra, tapasztalatainkra és eszközeinkre támaszkodva némi többlet emberi energia befektetésével hihetetlenül jó eredményeket érhetünk el. És az intenzív fejlesztő folyamat és a jelentős pénzügyi eredmény minőségileg jobb munkahelyet teremtenek, ahova öröm dolgozni járni. Nemrég egy workshop – ot tartottunk, ahol az egyik résztvevő arra koncentrált, hogy megtudja: mi a titkunk ? Ott a workshop-on, arra jutottunk, hogy controlling nézőpontból a titok, hogy lényeges, a pénzügyi eredményességre közvetlenül jelentősen ható témákon dolgozunk. A „titok” szervezetfejlesztési oldalán pedig a legerősebb tényező, hogy a tréningek segítségével az elakadásokból előrevivő megoldásokat a döntések végrehajtására képes vezetők a személyes felelősségüket nyíltan vállalva hozzák meg.

SzGy: A tények arról beszélnek, hogy egy szervezetben a sikeres üzleti együttműködés olyan megállapodásokon keresztül bontakozik ki, amelyek emberi kapcsolatokban nyerik el az érvényességüket.
Ha egy szervezet tagjai olyan szerződéseket tudnak kötni egymással, amelyek céljait belátják, és azonosulni tudnak velük, akkor azokat be is tartják. Pl. ilyen lehet egy konfliktushelyzetben a vélemények nyílt felvállalása, vagy a szolgálati út betartása, esetleg éppen a rugalmas kezelése és annak közös rögzítése, hogy hol vannak a határok ebben.

Ezek a szerződések (utólag) egyszerűnek tűnő keretek közös definiálását jelentik. Valódi tartalommal történő megtöltésük egy fejlesztési helyzetben a tapasztalati tanuláson (konkrét valódi problematikus helyzetek közös feldolgozása) keresztül indul el, annak a már említett élménynek az együttes megélésével és belátásával, hogy a hibákból (meglévő rutinokból) tanulni kifizetődőbb, mint takargatni azokat. Ha egy team tagjaként meg tudom mutatni a dilemmáimat, támogatással ebben meg tudom látni saját korlátaimat, és kimondásra kerül az én felelősségem mellett mások hozzájárulása is az elakadáshoz, akkor ez az élmény felszabadító erejű lehet. Az egész folyamat a közös tanulási pontokra fókuszál és olyan együttműködési keretek kimondását teszi lehetővé, amelyek megelőzhetővé teszik a hasonló helyzetek kialakulását, magasabb szinten szervezik újjá a teamet. .
Ez az öngerjesztővé és önfenntartóvá alakítható tanulás összeadódva a controlling rendszerek építésével - működtetésével - használatával a döntések inputjainál, javuló üzleti eredményességet és tisztább (egyértelmű, hiteles elveken nyugvó) humán viszonyokat hozhat létre.

VZ:
Köszönöm a beszélgetést. Továbbolvasók figyelmébe ajánlom: http://www.neosys.hu és a http://www.cenegyzet.hu


hozzászólások
2011. augusztus 4. 22:07:19

Kedves Zsolt !
A cénégyzet módszer inkább egy business process reengineering technika, mint képzés. Konkrét cég konkrét problémáját oldjuk meg és ezen keresztül hozzuk létre a szervezeti tanulást. Úgy gondolom, a valós esetek sikerei jelentenek olyan erős saját élményt, amely a vezetőt a szokásos mindennapi rutinja megváltoztatására rábírja.

2011. augusztus 2. 19:00:27

Kedves Zsolt!

Megnéztem a http://www.bigfive.hu/kepzes.php oldalon található képzést. Mérő László nagy név, biztosan jó szakember. Könyveit olvastam, de képzésén még nem vettem részt.
Stocker Miklóst még középiskolából ismerem - szerintem vele sem tesz rossz lóra! :)
A többieket nem ismerem.

Az árat (330 ezer/félév) soknak tartom, de ezt a piacot nem ismerem, így nem tudom, hogy ez sok-e vagy kevés.

Keve Zsolt:Tisztelt Uraim!Válaszaik meggyőzőek, én azonban a képzéseknél mindig is a gyakorlatiasságot részesítem előnyben. A rostán több képzést nyújtó cég átment, most a Big Five Akadémia a legszimpatikusabb számomra, de még rágódom rajta. Jó lenne ,ha olyan hozzászólásokat is olvashatnánk a fórumban , akik nemrégiben végeztek ilyen képzést,mert akkor akzuális tapasztalataik is nyilvánosságra kerülhetnének.
2011. augusztus 1. 12:33:24

Tisztelt Uraim!Válaszaik meggyőzőek, én azonban a képzéseknél mindig is a gyakorlatiasságot részesítem előnyben. A rostán több képzést nyújtó cég átment, most a Big Five Akadémia a legszimpatikusabb számomra, de még rágódom rajta. Jó lenne ,ha olyan hozzászólásokat is olvashatnánk a fórumban , akik nemrégiben végeztek ilyen képzést,mert akkor akzuális tapasztalataik is nyilvánosságra kerülhetnének.

2011. július 22. 16:47:58

A tanulás egyik legfontosabb "eszköze" a visszacsatolások adása és kapása. Mindegyiket lehet tanulni. Jó, ha az ember ennek mikéntjére ráérez, de erre nem mindig kerülhet sor - ilyenkor jelenthet nagy segítséget egy megfelelő coach.
Magabiztossá - szerintem is - kellő tapasztalattal lehet válni. A tapasztalat nagy része valóságos helyzetekből adódik. Az okos ember más hibáján tanul elv alapján azonban remek ötleteket lehet meríteni esettanulmányokból. Ennél is többet tudnak segíteni a vállalati tréningek, ahol védett körülmények között lehet kipróbálni különféle szcenáriókat és az azok során előálló helyzetekre adandó reakciókat. Ebben is nagy szerepe lehet egy jó trénernek - ha úgy tetszik, coachnak.
Döntési helyzetből nincs két egyforma, ezért döntéshozatalnál nagy szerepe van a támogató információknak, amit a controlling bocsát rendelkezésre. Az intuíció szerepe óriási, amit pedig az emberi agy hasonlóságelemzési képessége képes támogatni. Míg előbbit lehet fejleszteni, utóbbi - heurisztikus működése miatt - nehezebben javítható.

2011. július 19. 20:59:51

Kedves Keve Zsolt!
A tapasztalatom szerint meglehetősen gyakran megéljük azt a helyzetet, mikor úgy érezzük, helyben járunk, újból és újból és más és más módon megpróbálva előrejutni csak nem változik semmi. Ez az elakadás. Az első munkahelyemen három éven keresztül próbálkoztam jó fedezetszámítást készíteni: nem sikerült. Az elakadás "gödréből" az elmozdulást meghozhatja a vezetői team együttes fejlesztése, a vezetői team coaching (a felfogásom szerint a vezetői team fontos tagja a controller). Természetesen ez sem csodaszer, motiváció nélkül ez a projekt is befulladhat.
Kérdezel a magabiztosságra. Számomra a magabiztosságot a tapasztalat nyújtja. Hogy már megpróbáltam, megtettem és sikerült, esetleg többször is. A tanácsadóknál ennek az analógiája a referenciák. A cenegyzet.hu honlapon több esetet ismertetünk, ahol szükség szerint az érintett vezetők megkérdezhetők: tényleg sikeres volt ? mitől működött ?
És a végén, egyetértve Véry Zoltánnal, nagyon fontos a fejlesztés egyes tényezőinek (controlling, coaching) szakmai minősége és a résztvevők személyes minősége (elkötelezettség, kreativitás, bátorság, stb.).

2011. július 19. 18:49:59

Kedves Keve Zsolt!
Köszönöm a felvetését ... mert valóban a döntéshez sok minden önmagában és még néhány mással karöltve is ... nem elég. Sem a vezetői tudás (ami nagyon sokféle), sem a tapasztalat, sem a képzés, sem a határozottság, sem ... Ahány döntés annyiféle. S más a döntés szelekció előtt és más az után. (erről majd egyszer részletesebben) A probléma, a probléma kontextusa és a szereplők azok amik állandóan változnak. A kockázati kitettségük is. Így a döntés is. Ha vannak a vezető körül olyanok (trénerek, tanácsadók, szakértők, mások) akik azért vannak, hogy problémákat oldjanak meg illetve átéltek és megoldottak már olyat is, amit a vezető még nem, akkor az segíthet ... (De még ez sem biztos. Mert a döntés kontingens. Vannak rossz döntések is, s lesznek is ..) Aztán így, tréningekkel és konzíliumokkal (lásd az orvosokat) évek alatt az ember magabiztosabb lesz ... de ezt a vezető maga "konstruálja." Sokmindenből. Tanácsokból, vezetői élményekből, döntési mintákból, esetekből és tapasztalatból is. S talán a józan ész is segít olykor ... Nem mindig.

szerkesztve: Véry Zoltán 2011. július 19. 19:36:47
2011. július 18. 13:41:44

A cikket olvasva felmerül a kérdés, mikor jön el az a pont, amikor felismerjük, hogy a megalapozott döntéshez már nem elég a tapasztalat;szükséges a nem kevés összegű képzés elvégzése, ha házon belül akarom megoldani a csomóponti helyzetemből kifolyólag létrejött problémákat.
A képzéseket kínálók közül melyik cég az,amelyik majd magabiztosságot ad?

Olvasói sarok
[ 2011-10-17 ] Pénzfokális- vs. pénzügyi-kontroll - Véry Zoltán
"Kedves Daventura! Köszönöm az érdeklődést, a hozzászó..."
[ 2011-08-29 ] Pénzfokális controlling© - Véry Zoltán
"Kedves Daventura! Örülök, hogy tetszik. Like! Ha tu..."
[ 2011-08-04 ] Szervezetfejlesztés: tréning és kontroll – Beszélgetés tanácsadókkal - Küsz András
"Kedves Zsolt ! A cénégyzet módszer inkább egy busines..."
[ 2011-05-03 ] Modern Vezetői Controlling - Kristóf Péter
"A válaszhoz szorosan kapcsolódik a legutóbbi, A contro..."
[ 2010-10-18 ] A rugalmas vezetésről és kontrollról - Pitlik László
"http://miau.gau.hu/miau2009/index_tki.php3?_filterText..."
További témák »
.