A Gerlóczy Kávéház teraszán beszélgetünk bizonytalanságról, kockázatról, pénzről, értékről, vezetői rugalmasságról és a reálopciós szemléletről, Mészáros János (MJ) controlling vezetővel és Kuti Mónika (KM) értékteremtés szakértővel, egyetemi adjunktussal.

VZ: Legtöbb cégvezető és controller a profittal van elfoglalva, de a pénzteremtéssel is, hogy utaljak Mészáros János most megjelent „Pénzközpontú tervezés” című könyvére. Mit jelent nektek a vállalati pénzteremtés és mit az értékteremtés? - elméletben és gyakorlatban.

KM: Rendszeresen használjuk a nyereség, pénz vagy pénzáram fogalmakat az érték terminológiák holdudvarában, miközben előfordulhat, hogy egy jelenleg nyereséges vállalat hosszú távon értéket rombol, ha például elhanyagolja a növekedési potenciált biztosító beruházásokat és elszalad a kockázatvállalási hajlandósággal. A nyereség tehát önmagában nem elég, fontosabb a pénzteremtés, sőt a vállalati szabad pénzáram maximumra pumpálása adott kockázati szint mellett. A megteremtett vállalati érték feletti osztozkodáson viszont már az érdekeltek, közöttük a tulajdonosok (tulajdonosi érték) „játszmáznak”.

MJ: Üzleti vállalkozást gazdasági haszonszerzés céljából alapítanak. Vannak, akik kevesebb, vannak, akik többet hajlandóak és képesek befektetni, kockáztatni egy jövőbeni haszon reményében. A kezdeti tőke (pénz) befektetéstől a haszon realizálásáig számos erőforrás (gépek, berendezések, munkaerő) felhasználása, összehangolása szükséges, melyek létrehozzák azokat a termékeket és szolgáltatásokat, amelyek a jövőbeni hasznot és ezen keresztül a kezdeti befektetés megtérülését célozzák. Ezzel a kör bezárul, ami újabb döntési pont is egyben, hogy a pénzt újra megforgassuk, vagy egy másik formában hasznosítsuk, esetleg feléljük. Számomra ez jelenti a pénzteremtés alapfilozófiáját. A pénzteremtés folyamatában részt vevő szereplők (alkalmazottak, vevők, szállítók) döntéshozók, akik közvetlen vagy közvetett módon képesek a vállalati érték megteremtésére. Ezeket a szereplőket összefoglaló néven szoktuk érdekcsoportoknak (stakeholders) nevezni.

VZ: Egyáltalán, hányféle és milyen vállalati értéktípusokkal számolhatunk ma már? Mit jelentenek ezek az értékkategóriák a cégvezetés illetve a cégtulajdonos számára?

KM: A vállalati érték örök talány. A vállalatértékelés és az értékkategóriák tengernyi szakirodalmában sokféle terminus létezik, állandó a kihívás a módszertani újításra. A mai turbulens és változékony környezetben a hagyományos értékelési eljárások alulértékelik a vállalatot, figyelmen kívül hagynak rejtett értékdimenziókat, például a flexibilitási (reálopciós) értékréteget is, melynek feltárása és tudatos menedzselése a cégvezetés feladata.

MJ: Én is úgy látom, hogy elérkeztünk az eddig alkalmazott értékelési módszertanok, eljárások határaihoz. Én a vállalatok alulértékelését abban látom, hogy túlságosan óvatosak azok a szcenáriók, amelyek beépülnek az értékelési számításokban. Ez is azt mutatja, hogy a kockázatok kezelése, beépítése nem megfelelő súllyal történik.

VZ: A mai hektikusan változó, bizonytalan üzleti-pénzügyi környezetben miképp őrizhetjük meg a felépített vállalati értékeket?

KM: Nehéz a kérdés. Az üzleti-pénzügyi környezet bizonytalansága Janus arcú, a potenciális jövőbeli kimenetek sokirányúságát foglalja magában, utalva mind a lehetséges veszteség és nyereség szerteágazóságára. A felépített vállalati érték akkor tartható fenn és növelhető, ha a jövőbeli piaci bizonytalanságra a jövőben adott menedzseri válaszok adekvátak és ezen jövőbeli lehetséges nyereség/veszteség kimenetek jelenbeli elemzésekor a menedzseri tudatosság szintjére emelkednek. A bizonytalanság abban az esetben értékteremtő, ha a jövőbeli növekedési kilátásokra lépésről lépésre ráerősít a vezetőség és a jövőbeli veszteséglehetőségektől pedig időben eláll. Vegyünk két egyszerű példát. Az első esetben tegyük fel, hogy egy vállalat új, regionális piacra való belépéssel kacérkodik. A kezdeti befektetés újabb termékek és szolgáltatások piaci térnyerését mozdíthatja elő a létrehozott értékesítési hálózaton keresztül. A hagyományos elemzés ezeket a növekedési lehetőségeket (opciókat) figyelmen kívül hagyja és a jövőbeli hírek kapcsán megvalósuló, követő beruházások értékére sincs tekintettel. Másik példa. Tegyük fel, hogy egy vállalat új termék kifejlesztését latolgatja, miközben aggodalmak merülnek fel a piaci lehetőségek és a kormányzati szabályozási környezet alakulásával kapcsolatban. Ha a projektvezetők a jövőben rossz hírt kapnak a piaci trendekről és szabályozásról, akkor kisétálhatnak a projektből. A rossz projekttől való jövőbeli elállás értékes, ha halasztató a beruházási döntés.

MJ: A vállalati értékek megőrzése szorosan összefügg a vállalati érték teremtésben résztvevő érdekcsoportok (stakeholders) értékeinek változásától. A bizonytalanság sok esetben nem várt, nem megszokott reakciókat vált ki. Ha képesek vagyunk stabilizálni a cégbe vetett hitet és megőrizni az értékrendünket, s ebben erősíteni a partnereket az nagyban segít a bizonytalanságok leküzdésében.

VZ: Meddig értékes ez a bizonytalanság?

KM: Vállalati szempontból érték a döntéshozók azon képesség, hogy milyen rugalmasan válaszolnak a bizonytalan környezetben a jövőben kibontakozó piaci eseményekre és a flexibilitást hogyan építik be a stratégiai tervezésbe. Ilyen rugalmassági érték rejlik például a jövőbeli növekedési lehetőségekre, expanziókra, termék- és technológiaváltásokra, innovációkra, projekt-szakaszolásokra vagy akár projekt feladási megfontolásokra adott menedzseri reakciókban. A bizonytalanság tehát a menedzseri rugalmasság révén válik értékké, feltéve, ha van még idő a beruházási döntés meghozataláig, mondjuk egy projekthalasztási szituációban. A vállalat flexibilitási értékét azonban korlátozzák a kedvezőtlen piaci trendek, a versenytársak válaszlépései és stratégiai pozíciói. Néha érdemes a flexibilitási értéket feladva stratégiai értéket realizálni. Röviden összefoglalva a bizonytanság addig értékes, míg hozzájárul a jövőbeli pénzáramok jelenértékének felsőoldali potenciáljához vagy van mód a projekttől való elállásra – ha egy veszteséges projekt jövőbeli negatív pénzáramainak jelenértékét nem realizáljuk, az már önmagában értékteremtő – és van idő a piaci folyamatok kibontására.

MJ: A bizonytalanság mindig hordoz értékeket, ami lehet pozitív (esély) és negatív (kockázat) is. Számomra nem csak a válaszadás rugalmassága, hanem egy-egy esemény felismerése is fontossággal bír, ugyanis nem tudható előre pontosan, hogy mikor következik be. Egy biztos, be fog következni. Ha van egy piac, ahol a szereplők további aktivitása várható, de senki nem tudja, hogy pontosan mikor, akkor mégis, hogyan készülhetünk rá? Úgy, hogy összegyűjtjük azokat a tényezőket, jelenségeket, amelyeket ha figyelünk és vizsgálunk, megmutatják, hogy valami változás elindult, itt van az idő. Éppen ezért sokszor hamarabb kell készen lenni az adott piaci helyzetre, mint ahogy az ténylegesen bekövetkezne. Minél előbb teszünk lépéseket a felkészülésre annál többet ér az idő, amit ezáltal nyerünk a versenytársakkal szemben.

VZ: Ami a legtöbb vezetőből hiányzik ma még, az az, hogy magas bizonytalanság mellett is megőrizze vezérszerepét. Ezt tudatos rugalmassággal teheti meg leginkább. Gondoljunk csak a keleti küzdősportokra. A magas szintű vezetői flexibilitást milyen eszközökkel és módszerekkel fejleszthetjük?

KM: A flexibilitási érték és a stratégiai játszmák lehetséges lefutási kombinációival való megismerkedés sajátos optikát és szemszögváltást jelenthet minden döntéshozó számára és segíthet abban, hogy új értékelemek modellezhetőkké váljanak a bizonytalan piaci környezetben is. Módszertani szempontból az opcióárazás, a játékelmélet és e kettő összekötésének menedzserbarát, attitűdformáló verziói teszik lehetővé, hogy a bizonytalanságban ne csak veszélyt lássunk, hanem lehetőséget is.

MJ: Cromwellnek van egy híres mondása: „Bízz Istenben és tartsd szárazon a puskaport!”. Ha a bizonytalanságot nem Isten csapásaként éljük meg, hanem felismerjük benne a lehetőséget, motiválni képes a vezetőt, hogy a legtöbbet hozza ki magából. Persze sokszor szükség van szerencsére és a józanságunk megőrzésére is.

VZ: Mi a véleményetek, hogyan lehetne kapcsolni, egymásba szőni a gondolatokat szakmai határok mentén? Miként lehetne a controllingot - a vezetőket és a controllereket, de más érdekelteket - "beintegrálni" a reálopciós gondolkodásba?

KM: A kontrolling folyamatosan és rugalmasan reagál a gazdasági események évközi detektálása során - a tervtől való eltérés menedzselésével - a növekedési lehetőségekre és a kedvezőtlen hatások kivédésére. A múlt talajáról tekint a kontrolling is a jövőbe, amikor a vállalati érték orientált tervezési rendszerhez szolgáltat inputokat. A múltban leelemzett, rugalmassági értékként kezelt, a hagyományos vállalati értékre rárakodó többlet jövőbeli realizálásához szükség van a kontrollingra is a „lépni vagy nem lépni” jövőbeli pillanatában, ebben áll a stratégiai kontrolling flexibilitási értéke. A szemléletbeli rugalmasság több vállalati terület közötti szinergiahatások révén érik el céljukat. Vannak már gyakorló vezetők akik tudják, hogy a folyamatos adaptivitásnak értékteremtő ereje van, még a kontrollingban is.

MJ: A reálopciós gondolkodás alkalmazását nem tartom még elég kiforrottnak. Sokkal inkább tesztelhető a stratégiaalkotásban és a vállalatértékelésben, amely jelentőséggel bír. Nagyon sok közgazdaságtani, műszaki-tudományos „újítás” van, amit először nem a polgári életben, hanem speciális területen pl. a honvédségnél tesztelnek. De a versenyhelyzetben levő nagy- és középvállalatok is végeznek úgymond „kísérleteket”. A reálopciós gondolkodás is ebbe a tesztelési fázisban van, amihez a kontrolling is színteret adhat.

VZ: Igen ... ! Ezt a szituációt nevezem többszempontos szemléletnek, amikor több szempont megfér egyidejűleg egymás mellett. Valóban a vállalatvezetés és tanácsadóik (belsők és külsők) mindig is a tudás és a nemtudás (bizonytalanság, kételkedés) határán egyensúlyozva próbáltak meghatározott problémákra jól felépített és magyarázó erejű modelleket illetve módszereket építeni, majd alkalmazni. Felmerül a kérdés, mi a reálopciók alkalmazásának realitása?! Ezt „jártuk körül”, ha érintve és röviden is. Hadd idézzem Bélyácz Iván professzor (PTE) idevonatkozó megállapításait:

Lásd: „A kockázat újszerű kezelése a beruházási célválasztásban” lásd: Funkcionális controlling című kötetben (szerk: Véry, Raabe Kiadó, Bp., 2009)

"A reálopcióra nincs szükség elhanyagolható bizonytalansági szintű stratégiai beruházási projektek esetében. … A reálopciós megközelítés az opciós koncepció kiterjesztése a reáleszközökre. … Egy beruházási döntés soha nem egyedül az opciókon alapul. A reálopció csupán addicionális értéket ad a projekthez." – írja Bélyácz. Controllerként teszem hozzá: ez az addicionális érték „jól jöhet” minden érdekelt számára.

VZ: Gondolkodj merészen! – biztatnak sikeres vezetők. Nézzétek, miként gondolkodik az életünkről a NASA, nagy bátorsággal, fantáziával és multimédiás prezentációval. Köszönöm a beszélgetést nektek!
http://www.nasa.gov/externalflash/nasacity/index2.htm ▄